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這里著重要談的是一個團隊跟供應商團隊溝通時的一個準則，那就是：管道一致，嘴巴要嚴。比如說，幾個人一起跟供應商面對面的談判一份合同和價位。這時，大家事先應該要溝通好，哪些談判目標的底線是什么，哪些內容大家的一致觀點是什么。最忌諱的是，事先沒有溝通，各自為政，甚至當著供應商的面，就吵起來，可以想象談判的效果，和在供應商面前的形象。再比如，去供應商那邊拜訪時，可能會有其他部門的人，比如工程部門的人，這時一定要跟工程部門的人說好，他哪些話可以說，那些不能說。因為，供應商的銷售很精明的，他們知道最大的缺口就在工程部門，他們在跟工程部門的不經意的對話中已經掌握到了非常多的有關這筆業(yè)務的大量信息，可以想象接下來，采購幾乎沒得談了。
第十招，有沖突/問題，需要馬上解決)?
有時候采購方跟供應商之間難免有沖突，這時供應商會提出來，或采購方的其他部門會提出來，或者采購員自己就發(fā)現跟供應商之間有沖突了，這時的招數是：有沖突/問題，需要馬上解決。最不好的情況是，對問題視而不見，掩耳盜鈴，認為事情終究會過去，似乎他們認為無為而治。這是最不可取的一種解決辦法。供應商和采購方之間確實是一個很奇妙的關系。供應商有銷售員作代表，采購方由采購員在做代表，各為其主。一件事情來了，放在那里也許不會對公司有多大的影響，但是對銷售員就是一個天大的事情，比如說應付帳款。銷售員找你說你們公司老是拖欠貨款，并威脅你再不付款，就不發(fā)貨了。你視而不見，掩耳盜鈴，認為事情終究會過去。沒錯，大多數情況下，供應商還是會發(fā)貨，但是可以想象，供應商的銷售員對你、對你們公司是什么樣的想法。久而久之，你們公司的業(yè)務的吸引力也沒有了。還有處理問題和沖突的一個關鍵是：當事情出來時，第一時間在最底層員工之間予以解決。另一方面，當我們認為供應商有問題時，也是同樣的原則：需要馬上解決。比如，一但發(fā)現供應商的質量有問題，應該馬上通知供應商。一旦發(fā)現供應商的交貨沒有按承諾的時間送貨，也應該馬上通知供應商，并嚴正告知他們這樣是不允許的。這也正是，管理供應商的一個靈魂所在：管理供應商的行為，讓他們的行為符合你們公司的要求。
第十一招，及時追蹤，書面為證?
這里想說的是，跟供應商打交道一定要及時追蹤，并輔以書面的東西，作為日后的證據，否則十有八九日后會出問題。合同的執(zhí)行的追蹤，就不必羅嗦了，大家都會想到要追蹤，但是問題在于，如果合同一簽，以為萬事大吉，那就大錯特錯了。訂單也需要跟催，顯然電話不夠，還需要書面的：比如郵件或傳真等。還有，跟供應商做完一個談判，需要馬上做一個會議紀要，先發(fā)制人。另外，跟供應商舉行完一個會議，最好搶先發(fā)出會議紀要，并予以跟蹤實施。尤其是，跟供應商談索賠，必須馬上跟蹤，否則過一陣子，供應商要么忘了，要么反悔。這一招精髓是：供應商答應你的事情，馬上追蹤、辦掉，免得夜長夢多。