人力資源管理師之民企的KPI考核為何失效

在注重實(shí)效和業(yè)績(jī)的民企誕生之初，就十分重視績(jī)效的管理和考評(píng)，在中國(guó)自古就有“重賞之下必有勇夫”的社會(huì)土壤中認(rèn)可這一體系并不困難，于是乎很多企業(yè)誕生了營(yíng)銷和管理英雄和精英。但筆者發(fā)現(xiàn)，在民企逐漸發(fā)展壯大的進(jìn)程中，人事的考核和動(dòng)蕩、分配的備受爭(zhēng)議似乎總象圍繞著企業(yè)的夢(mèng)魘揮之不去。為了更好的分析民企的這些現(xiàn)象，我們還得把目光投向民企的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)-KPI（是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫(xiě)）體系，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體、組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。它來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。

筆者之所以詳細(xì)解釋和論證了KPI的涵義，就是希望民企能洞悉KPI的深刻內(nèi)涵，摒棄以往片面的激勵(lì)或淘汰的簡(jiǎn)單職能，使得這個(gè)體系能真正為企業(yè)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃指標(biāo)，糾正計(jì)劃體系瑕疵，督促過(guò)程執(zhí)行，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣以及提升績(jī)效?，F(xiàn)實(shí)中筆者考察了大量的民企，發(fā)現(xiàn)的KPI考核很大程度上處于一種模糊的灰色地帶，即充滿變數(shù)和吊詭，也在誠(chéng)信和技術(shù)上略顯無(wú)力。

都是自家兄弟，扯別的沒(méi)用！

為數(shù)不寡的民企在人力資源的考核任命上缺乏崗位標(biāo)準(zhǔn)，任人唯親或者任人唯系的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，從而導(dǎo)致KPI的考核缺乏有效的驅(qū)動(dòng)和核檢的效力，使得KPI考核體系便成了在企業(yè)沒(méi)有背景和溝通公關(guān)能力差的員工之“特權(quán)”，渾渾噩噩和怨聲載道的最終結(jié)果都是通向指標(biāo)的大船越劃越遠(yuǎn)。很多民企企業(yè)目前還無(wú)法脫離家族企業(yè)的管理禁錮，歷史的忠誠(chéng)創(chuàng)業(yè)的元老還在揮舞著昔日成功的經(jīng)驗(yàn)秘籍胡亂的指揮企業(yè)的左右，影響著企業(yè)改革和創(chuàng)新的步伐。所以很多民企的考評(píng)以及和經(jīng)濟(jì)效益的掛鉤都是針對(duì)企業(yè)新鮮血液的緊箍咒，針對(duì)老員工指標(biāo)和提成似乎都有商榷的余地。老員工指標(biāo)不高，日子過(guò)得優(yōu)哉游哉;新員工壓力和指標(biāo)均高不可攀，忍辱負(fù)重的憤然一搏之后，于是逐漸形成了老員工的依舊優(yōu)哉混日子新員工不斷離去的惡性循環(huán)。

很多企業(yè)沉湎于此中的痛苦苦無(wú)良方，其實(shí)密方很簡(jiǎn)單：那就是讓老員工清零，不管新老員工，一律一視同仁，那么問(wèn)題自然迎刃而解。

我的地盤(pán)我做主，說(shuō)變?cè)劬妥儯?br>
企業(yè)過(guò)于沉湎過(guò)去的價(jià)格廣告戰(zhàn)等成功體驗(yàn)，對(duì)績(jī)效考核的重視程度不夠，顯得隨意，導(dǎo)致計(jì)劃的隨機(jī)性過(guò)強(qiáng)，增減的彈性過(guò)大，失去了體系本身的正面作用。企業(yè)制定的考核體系的指標(biāo)要么高不可攀，要么經(jīng)常糾正而水漲船高，導(dǎo)致鞭打快牛的現(xiàn)象出現(xiàn)，兌現(xiàn)力度不高甚至出現(xiàn)誠(chéng)信問(wèn)題，企業(yè)不斷背書(shū)和強(qiáng)調(diào)對(duì)體系的最終解釋權(quán)，結(jié)果就是出現(xiàn)了嚴(yán)格考核體系下的大鍋飯。

與上一個(gè)剖析現(xiàn)象不同的是這類民企的指標(biāo)是一視同仁的，針對(duì)全體員工同進(jìn)同退，不搞特殊化，企業(yè)唯一關(guān)心的是自己的所得利潤(rùn)和剩余價(jià)值。年初制定的2%的提成，一旦出現(xiàn)了銷量飆升之后的大幅度提成成本之后，馬上修改提成制度下調(diào)至1%，導(dǎo)致員工的積極性迅速下挫，企業(yè)的誠(chéng)信度大打折扣，“多勞多得”的考核體系便成了一句空話。或者企業(yè)制定的完成任務(wù)之后的提成機(jī)制在員工輕松完成之后，迅速上調(diào)任務(wù)基數(shù)，直到大多數(shù)員工可望而不可及為之，甚至逐漸達(dá)到了不望不想及的程度。某東北食品品企業(yè)為了讓新品快速鋪市和占領(lǐng)渠道，制定了不是很高的任務(wù)額，凡超出任務(wù)額的部分一律給予3%的提成，結(jié)果各個(gè)市場(chǎng)斗志昂揚(yáng)，銷量日攀新高，業(yè)務(wù)員所獲極豐。同時(shí)也導(dǎo)致公司半年內(nèi)7次修正和提高任務(wù)指標(biāo)，直到80%的區(qū)域市場(chǎng)無(wú)法完成任務(wù)為止，結(jié)果更是讓人傷感，由初期的銷量大幅提升到逐漸失去力度，直到最后陳列、送貨和服務(wù)都無(wú)法到位后，新產(chǎn)品逐漸偃旗息鼓而告終。問(wèn)企業(yè)的員工何以致此，無(wú)一例外的提到了分配不公，鞭打快牛等等績(jī)效考核的種種罪狀。

企業(yè)可能永遠(yuǎn)希望員工在工作時(shí)聰明伶俐，在獲得報(bào)酬上愚鈍不爭(zhēng)，可是這在員工看來(lái)不異于癡人說(shuō)夢(mèng)。就象天下沒(méi)用免費(fèi)的午餐、騙子只能得逞一時(shí)一樣，要想付出吝嗇卻想獲得高昂代價(jià)所產(chǎn)生的效果和激情，那是不現(xiàn)實(shí)的。有了這個(gè)成本意識(shí)，企業(yè)的困惑就不難解決了，否則中國(guó)就不會(huì)出現(xiàn)“風(fēng)瀟瀟兮易水寒，士為知己不復(fù)返”的壯舉了。

其他我不管，量大者為王！

最后筆者發(fā)現(xiàn)民企的KPI體系還有一個(gè)致命的短板，那就是它片面的曲解了考核體系，過(guò)于關(guān)注結(jié)果目標(biāo)，對(duì)過(guò)程的行為目標(biāo)分解缺失或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠精細(xì)。這和民企的管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不高以及過(guò)于務(wù)實(shí)的傳統(tǒng)作風(fēng)有很大關(guān)系。它表現(xiàn)在考核體系形成過(guò)程中缺乏系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)論證過(guò)程，更多表現(xiàn)管理者對(duì)市場(chǎng)的浮躁過(guò)高的憧憬和期望。只有科學(xué)的確定一個(gè)明智的目標(biāo)才可能使得KPI的考核起到預(yù)期作用的可能。確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。企業(yè)在制定明智的目標(biāo)過(guò)程中與國(guó)際通用的（SMART）原則相悖甚遠(yuǎn)，在具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）、可衡量的（量化的）、可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）、相關(guān)的（與公司、部門(mén)目標(biāo)的一致性）、以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）等相關(guān)因素的論證中更是顯得可有可無(wú);在指標(biāo)體系的執(zhí)行過(guò)程中，績(jī)效管理的PDCA循環(huán)模式更是被高速隨意的現(xiàn)代化的通訊條件下變得更加模糊，雖然中間也充滿動(dòng)感的變數(shù)和彈性，但科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性卻顯得令人不敢恭維。

這些粗泛的管理體系和模式直接導(dǎo)致民企的KPI考核體系變得蒼白無(wú)力，英雄的泛濫和團(tuán)隊(duì)的散沙、隊(duì)伍的動(dòng)蕩和集體的跳槽、高層的封殺和唾罵等等縈繞民企的職場(chǎng)上空，這些傷感的故事之外，令人扼腕嘆息的是鮮有民企的管理者悟出：哦，原來(lái)是我的KPI出了問(wèn)題了！我該改革了！